TILDE Consulting BVBA
Home
Oplossingen en Diensten
Referenties
Over TILDE Consulting
Links
Contact
Sitemap
Algemene Pagina
Artikel Portfolio Management - Maturiteit
Artikel Portfolio - Programma - Project - Office
Artikel EFQM 2013
Artikel Beleids- en Beheerscyclus (BBC)
Artikel Prince2 2017
Artikel Portfolio Management

'Bezint eer ge begint' ….de toegevoegde waarde van portfoliomanagement.

“There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all”

Peter F. Drucker

 

In iedere organisatie (of onderdeel ervan) zijn de beschikbare middelen beperkt. Het is dus belangrijk middelen op de juiste wijze in te zetten bij het realiseren van strategische veranderingen.

Betere, meer onderbouwde, keuzes maken mbt welke projecten en programma’s prioritair zijn en in belangrijke mate bijdragen tot het realiseren van gewenste strategische veranderingen draagt bij tot een effectievere aanwending van middelen.

 

Portfoliomanagement reikt goede praktijken aan om gerichter dergelijke keuzes te maken.

Zowel PMI1 als OCG2 hebben in dit verband waardevolle publicaties uitgebracht.

 

Wat is een portfolio?

In dit verband wordt een portfolio gedefinieerd als het geheel aan investeringen van een organisatie (of een onderdeel ervan) om de veranderingen door te voeren nodig voor het realiseren van strategische doelen.

Voor de realisatie van strategische doelen dient een organisatie (of een onderdeel ervan) een gepaste combinatie te maken van “wat bestaat” (run the business) en van vernieuwing en verandering (change the business).

Vernieuwing en verandering vereist programma- en projectmanagement. 
 


 

Wat is portfolio management?

Portfolio management is een gecoördineerde verzameling van strategische processen en beslissingen die samen de meest effectieve balans geven van verandering enerzijds en BAU (business as usual) anderzijds.

Porfolio management heeft dus te maken met “de juiste dingen doen” (effectiviteit) programma- en projectmanagement met “de dingen juist doen” (efficiëntie)

Terwijl bij programma- en projectmanagement de focus op het managen van de individuele programma’s en projecten ligt, staat bij portfolio management het managen van het geheel, met focus op interacties, globale risico’s, optimale aanwending van middelen en timing en realisatie van baten doorheen de diverse projecten en programma’s, centraal.

Processen bij Portfolio Management

Zowel OCG (MoP, Management of Portfolios 2011) als PMI (Standard for Portfoliomanagement, 2008) geven goede praktijken aan voor de processen bij het managen van portfolio’s

OCG maakt een onderscheid tussen enerzijds processen bij het bepalen van projecten/programma’s van het portfolio en anderzijds processen voor de realisatie/uitvoering van het portfolio.



Belangrijke processen bij bepaling van het portfolio projecten / programma’s zijn:

1. Begrijpen:

Uitgangspunt hierbij zijn de strategische keuzes van de organisatie (of onderdeel ervan). Welke strategische doelen willen we via ons portfolio aan projecten/programma’s realiseren? Welke baten hebben we voor ogen en hoe gaan we bepalen of die baten gerealiseerd worden?

2. Categoriseren:

Welke projecten/programma’s dragen bij tot welke strategische doelen? Groepering en segmenteren volgens categorieën.

3. Prioritiseren:

Op basis van gepaste criteria (multi-criteria analyse) voor de diverse projecten/programma’s kosten-baten bepalen en de diverse projecten/programma’s (eventueel per categorie/segment) prioritiseren.

4. Uitbalanceren

Eens de diverse initiatieven gerangschikt zijn naar prioriteiten het geheel uitbalanceren om zeker te stellen dat de weerhouden projecten/programma’s in portfolio op een uitgebalanceerde wijze voorkomen(vb per organisatie onderdeel – korte/lange termijn, innoverend vs operationeel,…)

5. Plannen

Eens de projecten/programma’s volgens prioriteiten gerangschikt zijn uitgebalanceerd moet bepaald op welke wijze het portfolio best gerealiseerd wordt; welke zijn grote “mijlpalen”? wanneer zullen welke baten gerealiseerd worden? Welke afhankelijkheden zijn er tussen de projecten/programma’s? waar zitten de grote risico’s en hoe worden die beheerd? hoe worden schaarse middelen ingezet?

Bij de uitvoering van het portfolio komt het erop aan de uitvoering van het portfolio aan projecten /programma’s in zijn geheel te beheersen. OCG stelt volgende processen/thema’s voorop:

1. Opvolging/beheer portfolio

Omvat de rapportering, opvolging en waar nodig review/bijsturing van het portfolio met aandacht voor zaken zoals realisatie baten, naleving mijlpalen, beheersing globale risico’s, opvolging budget

Bij de volgende punten is het belangrijk te beseffen dat het management dient gezien te worden op niveau van het portfolio en niet op niveau van de individuele projecten / programma’s.

2. Baten management

3. Financieel management

4. Risico management

5. Betrokkenheid belanghebbenden

6. Bestuur & Organisatie

7. Management van middelen

 

Energie van de organisatie

De motor achter zowel de bepaling van het porfolio als de uitvoering/realisatie ervan is de “energie van de organisatie”.

“Energie van de organisatie” heeft te maken met mensen en de wijze waarop ze gemotiveerd en gezamenlijk gemobiliseerd bijdragen tot het realiseren van de doelen van de organisatie. Factoren zoals gedrag, motivatie, cultuur en leiderschap zijn wezenlijk. Zonder het inzicht, de steun en de wil van de medewerkers om de strategische doelen te realiseren zullen de door te voeren veranderingen niet duurzaam zijn en zal een groot deel van het potentieel aan baten niet gerealiseerd worden. De leiding en de wijze waarop leiding gegeven wordt is hierbij cruciaal. Geloof in het potentieel van portfolio management en sponsorship op het hoogste niveau zijn een “must”.

Groeien in maturiteit om het potentieel van portfolio management te realiseren is een traject met bochten en valkuilen, mogelijks zijn de baten van portfoliomanagement enkel weggelegd voor hen die echt met visie het traject starten en doorlopen, met gezond verstand en pragmatisme, zonder zicht te verliezen in methodes en met het besef dat wat telt het eindresultaat is en niet de werktuigen.

In de huidige context, waarbij de beschikbare middelen nog meer onder druk komen te staan, zal porfolio management zonder twijfel aan belang winnen.


Voor meer informatie klik hier

Januari 2012

Francis Manas
































 




















 



Home
Oplossingen en Diensten
Artikels
Referenties
Over TILDE Consulting
Links
Contact
Sitemap
Algemene Pagina